郑州设计公司战略协同的五种力量-凯发k8国际

郑州设计公司战略协同的五种力量

时间:2017-09-04 | 点击次数：1763次

让我们先看看不少企业时常抱怨的几种现象：

　　现象一：公司高层团队与董事会在目标共识与行动上的分歧。包括公司核心团队对董事会下达任务目标的不认同，以及董事会对公司为实现中长期目标所采取行动和配置资源的不认可。

　　现象二：公司下属部门的方向、行动与资源配置与公司想要的战略结果背离。公司与部门间的战略沟通不充分，部门对公司的目标解读发生偏差，导致执行过程中的行动偏差。

　　现象三：员工对组织总体目标的认识不清与行动偏离。员工认为自己的工作与公司目标没有太大关系，公司战略目标达成与否应该是管理团队的事情。

　　现象四：同层级单位和部门间的目标与利益冲突。“屁股指挥脑袋”意识，本部门利益最大化，只要自己的目标达成，即便影响兄弟单位和部门运作，导致公司总体目标不能达成，也与己无关。

　　现象五：与外部凯发k8国际的合作伙伴缺乏战略共识下的协作。无论是供应商、经销商、代工厂，还是战略同盟者与合作方，由于缺少必要的战略沟通与共识，供应商成为争取更低采购成本的“压榨”对象，渠道经销商成为追求当期销售增长的最佳短期利益共同体，战略同盟的纽带也只是建立在传统价值链上的利益捆绑为前提。

　　来自三个方向的战略协同

　　为何许多团队的协作性不错，但协同性却很差呢？以上这些现象看似难解，其本质都是组织在不同商业环境和业务发展中，所面临的战略协同挑战。

　　在与国际和国内众多企业的实战互动与深度分析中，我们发现：任何组织都存在来源于“上下”、“左右”、“内外”三个方向的五种重要的战略协同力量。应用得当，将极大提升组织的可持续竞争能力，推动组织的战略达成与业绩突破。

　　“上下协同”，可称之“纵向组织协同”，董事会与公司、公司与各层级单位（部门）、单位（部门）与员工，这是保持组织内部纵向战略一致的三种重要力量，实现组织目标的上下一致和战略行动上的“同欲共进”。

　　“左右协同”，可称为“横向组织协同”，保持同一管理层级单位和部门之间，或是岗位之间的横向协作，是发挥“1+1>2”效能、为组织和人员协同效应“加杠杆”的一种重要力量。

　　“内外协同”，可称作“基于价值链的协同”，也被新兴商业模式称为基于“价值共享”的内外协同，这种协同的力量来源于组织内外能力与资源再整合，是核心价值挖掘、转移与再分享的过程，是形成推动组织达成未来目标过程中，最容易被忽视、但又最具创意和原动力的力量所在。

　　战略协同的“五力”模型

　　为了充分发挥战略协同五种力量的作用，从实战中总结出一些最佳实践与大家分享。

　　力量一：董事会与公司高层管理团队的战略协同。董事会需要结合公司总体业务布局，完成对下属一家或多家公司的战略定位，从规模增长与盈利回报方面，提出最高层的价值期望。借助公司治理结构所赋予的职能，如战略决策委员会、外部独立董事等，提供高层战略指引、策略修正与重大决策支持。关注中、长期战略与短期经营目标的平衡，兼顾短、中、长期目标与资源配套的平衡。

公司高层管理团队应加强公司总体战略定位解读与目标转化，同步实施公司发展目标、核心竞争策略与董事会价值期望的匹配性分析与假设检验。保持与董事会的有效沟通，为董事会决策提供修正性建议，并保证核心资源在公司长、中、短期战略目标上的平衡配置。

　　力量二：公司与下属单位、部门间的战略协同。充分发挥公司在价值协同中的作用。如财务价值协同的财务共享中心，客户价值协同的客户交叉销售体系，运营价值协同的研发、制造基地，能力和资源价值协同的能力中心与资源配置中心建设等；明晰公司下属业务单位和职能部门的战略定位，从战略支撑、架构效率、战略管控三个维度提升组织对未来战略的支撑能力。

　　各单位和部门则应关注对公司战略的解读与承接，完成从目标、路径、行动、能力、资源等维度的战略假设检验，即：完成公司战略在运营层面的可行性检验，与组织能力和资源配置的差距检验，为后续战略落地执行提供行动与资源配置优先序指引。

　　力量三：部门与员工间的战略协同。部门需关注拟定目标、关键路径、核心行动间的匹配，从岗位的战略支撑和行动有效性维度，加强岗位目标与组织目标的对接，优化岗位定位、分工、协作与人员配置；以组织目标为牵引，将绩效、薪酬、激励、能力、发展等对接员工管理，促使战略成为每位员工的工作。

　　岗位员工需关注组织目标与战略行动的解读，强化组织目标与自身岗位工作内容的衔接，结合岗位价值评估，明晰工作边界，培育岗位核心能力，加强岗位角色定位与配套行动管理，实现组织目标驱动下的岗位自我管理。

　　力量四：同级单位、部门间和不同岗位、人员间的横向战略协同。相同层级业务单位和部门之间，不同岗位和员工之间的横向协同，本质都是组织目标、路径、行动、能力、资源上的匹配与协调统一，要关注这些元素在具体岗位和人员上的具体落实执行；借助有效岗位分工协作与岗位能力协同，真正实现业务单位和部门间，在统一战略牵引下的组织横向协同；组织、岗位和人员三者密不可分，缺少任何一方的横向战略协同，都会有碍协同目标的真正落地，成为组织目标达成的障碍。

　　力量五：组织内外的战略协同。传统价值链模式下的组织，关注来自企业上游供应商、下游客户、同一市场竞争者、新进入者、替代者的价值竞争，但很难将这些价值竞争者与企业自身的战略进行协调统一。只有企业拥有价值链的强势地位时，才有机会将自己的竞争策略，有意识地传递给供应商、渠道客户或其它价值竞争者，并敦促他们协同执行。

　　现代新兴的商业模式，已经完全打破传统价值链中的价值购买、创造和售卖模式，取而代之的是基于平台竞争或商业生态圈的价值发掘、交换、转移与共享。战略协同不再基于传统价值链的强势话语权，而是深度发掘市场碎片化的需求，高效整合内外资源，搭建极具粘性的价值共享平台，借助巧妙的价值交换与转移，实现规模和盈利的倍速增长。